モノ作りには従業員教育が欠かせない

最初はマレーシア従業員のみでスタート

——操業当時と今では業務環境は変わりましたか？

青木：当初は外国人労働者を使っていなかったです。そもそも我々は外国人労働者を使いたくてマレーシアに投資した訳ではないですから。当時の人口は今の半分の1,600万人しかいなくて、失業率は10％程度はあったと思います。人が必要という噂を聞きつけて人が集まる。看板を出さなくても人が集まる状況でした。それが1990年代になってどんどん外国企業が進出してきました。半導体などの電子関連が早かったです。当時は国民車プロトンも年間5百台程度しかつくっていない頃です。日給はわずか8リンギ、月給だと200リンギです。今では1時間の残業代が11リンギです。このままでは他の国に比べて競争力が維持できるのかということですね。

——そのうち外国人労働者も雇わざるを得なくなるわけですね

青木：マレーシア人だけでやろうと思ってやってきましたが、1995年ぐらいになってからですが、ハリラヤ（断食月明け大祭）休みが終わっても社員が戻ってこないんです。顧客は大手企業が多くて弊社のめっきが止まると何百人の会社のラインをストップさせてしまいます。日本から生産要員を応援に来て貰い生産をしたこともありました。

それで困ってインドネシアから労働者を雇うようになりました。最初は30人来ましたが、よく働いてくれるので良かった良かったと思っていましたが、２、３年経つと帰ってしまう。これでは技術が残らない。我々はモノ作りなので職人が必要なのですが、職人さんの技術者が残ってくれないのです。シャアラムの立地がいいのですが、立地がいいということは人を採用するという点では競争が激しいことを意味します。中小企業にとっては不利です。

技術継承には低離職率が重要

——マレーシアにおける労務管理について。

青木：かつては社員を全面的に信じていたので、盗難保険を社員にかけてくださいと保険屋さんに言われ、「なんてことを言うんだと」激怒して追い返したことがあります。しかし中には悪い者もいるんです。弊社は貴金属を扱うのですが、外部のプロからそそのかされた社員による窃盗が起きるのです。おかげで今では工場はカメラだらけです。また組合についてですが、弊社は家庭的にやっているので組合設立の動きはないと思っていたんですが、一部の社員が化学労連からそそのかされて設立されそうになったことがあります。

——マレーシア人は簡単に会社を辞めて他社に移ってしまうと聞きます。

青木：欧米企業に引き抜かれるという話を聞きますが、欧米は高いポジションをいきなり与えてプレッシャーをかけるが、日本企業は段階的に昇進させるやり方でやれるとみれば上げるという積み上げ型ですね。ジョブホッピングは退職金制度がないことが一つの要因かもしれません。離職率を下げるためにはやはり待遇改善しかないでしょうね。

——待遇改善といっても賃金とバランスがとれていればいいですが・・・

青木：競争力があるものをきっちり作って利益を出し、我々としては賃金を上げて社員も会社も喜び夢の持てる潤いのある企業でありたいと望んでいます。外国人労働者を雇用するようになって人がコロコロ入れ替わると不良品が出やすくなり、そうすると競争力が落ちます。技術の継承ができず、不良品が増加するという問題が起きます。

——最後はやはり教育の問題ですね。

青木：マレーシア人は部下にあまり教えない傾向があります。マレーシア日本人商工会議所（JACTIM）も30年前から社員教育の重要性を唱えて、生産効率のアップや社員教育が重要だと言っていましたが、マレーシアではあまり改善していないです。素朴で純真でいい人が多いと思いますが、倫理・礼儀作法のほか、「何が大事なのか。きちんと守るべきこと、利益を出すために何をすべきか」などを教える必要があると思います。