カテゴリー: 人生の知恵・仕事の知恵

Describe image of middle manager

★中間層の減少

円安の影響を受けて、訪日客の数が、目でみて増えていることがよくわかります。
日本人しかいない場所は、せいぜい、書店もしくは立ち飲み屋（外国人観光客は
立ちながらお酒を飲む姿に魅力を感じない）位です。

諸外国は豊かになっているにもかかわらず、日本だけが貧しくなっているような
と印象だけではなく現実感を持って覚える日本人は増えています。

日本からかつてのような中間層が減っていることを痛切に感じます。

★特異性

一方で、日本のような中間層が存在する国が少ないという視点は、日本の
特殊性を語る上で見逃せません。

筆者の研修でも、現地社員から「ミドルマネージャーとはなんですか？」と
質問を受けることから伺えます。

海外では、中間とはあくまで収入などのステイタスであって、日本のように
責任や働きを指し示すものではありません。

従って、日本における中間層というのは、あくまで組織の要として恒常的に存在
するものであるということは、強みでもあります。

★言葉よりもイメージ

日本の組織を支えてきたのは、そうした中間層の人たちであり、これからもそう
あり続けるということは、単に言葉で伝えるだけではなく、図などでイメージを
持たせることが大切です。

数値の上では減少していく中間層として、組織の要としての役割は変わらない
以上、常にその姿を自己の中に描かせておくことが欠かせません。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

Whom do you want to choose?

★５Sができない理由

以前、某社のマレーシア法人を５S研修の打ち合わせで尋ねた時のことです。面談した日本人の現地法人責任者の方が、「我が社でもっとも信頼できる人間です」とインド系の男性社員を紹介されました。

彼は弁舌爽やかに、いかに５Sを導入することがマレーシアで難しいかを話してくれました。

わかっているなら、やったらどうですか？と思わざるを得ませんでした。

★補佐役という誤解

現実的に言えば、多くの現地社員は、I come here to help Japanese と考えています。最終的には日本人が決断をして行動すると認識しています。

従って、日本人の「あいつは補佐役だ」という想いとは裏腹に、全ての決定事項に関わることを避けます。

当然、そのことは現場の現地社員の方が認識をしており、「あいつは日本人の顔色を伺っているだけだよ」と白けています。

そんな職場で一気通貫の運営などできるはずがありません。

★Mさんの思い出

その点、以前、シンガポールで某社の現地法人責任者をされていた現地社員のMさんは、リーダーとしても素晴らしく、また補佐役としても、優秀な方でした。

Mさんが現地法人責任者を就任させたのは、前任の日本人責任者Sさんでした。本社からは、「現地社員を責任者に任せたら、日本人の仕事がなくなるじゃないか」と反対がありました。

しかし、SさんはMさんの意思決定力をアピールして主張を譲りませんでした。本社はSさんの主張を受け入れ、Mさんは後任として就任しました。

Mさんは、その後、見事重責を果たされました。朝早くプラントを訪れ、現場を巡回して、メンバーの育成にも余念のない素晴らしい仕事ぶりでした。

Mさんは現場の叩き上げの方でした。上長にもはっきりと物申す人でしたので、Sさんという上長に出会わなければ、登用されていなかったかもしれません。

Mさんの件は、経営の現地化を考える上で、ヒントになります。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

SEISO is continuous activity for good

★トイレ掃除

　先週のオンライン研修で、イエローハットの創業者・鍵山秀三郎氏（現同社会長）がトイレ掃除

をしているところを受講者にみせ、感想を聞きました。

　筆者からの投げかけに対して、シンガポール人の男性受講者が以下のように回答しました。

　「日本人がシンガポールで自分の家でもないのに掃除をきちんとしている様子をよく見かけました。そうした姿勢について感銘します。従って、会社の代表者自らが掃除を行う姿勢を素晴らしいと思います」

　トイレ掃除を行う写真をみせると、海外では時折”disgusting” （吐き気を催す）という感想を聞く中で、 当該受講者の感想は救われる想いでした。

★清潔感の圧倒的な違い

　　先日、世界の空港の清潔さについてのランキングを見る機会がありました。

　　空港利用者が清潔と評価する上位の空港は、ほとんど日本の空港が占めており、日本人と

　　して嬉しく思った次第です。

　　筆者も、日本に帰国した時の整然とした空港の様子に、いつも深い安堵感を覚えます。

★掃除は継続という感覚

　　いうまでもなく、日本人は子供の頃から学校などの集団生活の中で、自ら片付けることに慣れ

ています。そもそも乱雑にしておくという感覚がありません。

　　鍵山秀三郎氏は、社内で掃除を浸透させるために10年かかったと話されています。

　　日本で１０年かかるのですから、そもそも乱雑にしておくことになんの抵抗もない海外では、

　　スタート時点で全く異なります。

　　しかし、そこで諦めるということではなく、「掃除は食事などと同じように、自分の任期を超えた

継続的な活動」と位置付けることが不可欠です。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

How to deliver contents

★日本報連相センター

筆者は日本報連相センターのアジア支部長を任されています。同センターは、国内外で６００名以上の会員が加盟する社団法人です。

「報連相は仕事の進め方そのもの」という視点に立ち、日本国内の企業及び組織において、トレーニングを実施しています。

筆者が諸外国で行う報連相研修は、当該センターの研修内容よりも、オリジナルなものが多いのですが、上述の「報連相は仕事の進め方そのもの」という視点では共通した進め方です。

★Lカードの効用

また、報連相センターの研修では、Lカードを使用します。

同カードには、別途用意されている報連相レベル表（英文・中文あり）に記されている報連相の様々な行動（「仕事が終了したら、直ちに、命じた人に直接報告している」等）がカード１枚ごとに書かれています。

研修では、それらのLカードを使って、自らが気をつけている報連相の行動を受講者間で共有します。

カードは受講者一人一人に手渡され、自ら手元にカードを持つことによって、ちょうど、トランプや麻雀牌のように、カードの所有意識が高まることで、カードに書かれている文言も他人事ではないという当事者意識が芽生えるという効果があります。

★受け手の印象を左右する伝え方

このLカードを一人一人の受講者に配るという行為は、社員間や組織の間で感謝の意を表すサンクスカードを交換することと似通っています。

一人一人にカードを配ることで、あなただけへのメッセージという気持ちが伝わり、一枚のカードに感情が染み込みます。

伝え方とそのための道具を工夫することで、相手の心情を大きく左右します。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

Give a thought on reason by action

★英語が苦手な理由

先日、日本の高校で英語を教えているカナダ人男性に生徒の英語力を尋ねたところ、

苦笑いして、”Just so, so”と話していました。

それを受けて、日本人の英語が苦手な理由として、以下のふたつを挙げました。

• 英語の教科書が、現実的な会話に則していない。
• 英語以外の日頃の授業でも、理由や根拠を考える風に教えられていない。

彼は、筆者の説明を受けて、「そういえば、畳のヘリを踏んではいけないというのでは、なんで？と尋ねたら、わからないと回答されたよ」と笑いながら話していました。

★ 根拠を知って動く外国人、動きながら考える日本人

　　大正時代に日本で弓道を学んだドイツ人　オイゲン・ヘリゲルは次のように記しています。

　　『日本人は、自分の語る事をヨーロッパではすべて言葉を手がかりに理解するほか

　　　道がないのだということに気がつかない。ところが日本人にとっては、言葉はただ

　　　意味に至る道を示すだけで、意味そのものは、いわば行間にひそんでいて、一度で

　　　はっきり理解されるようには決して語られもせず、結局はただ経験したことのある人間

　　　によって経験されうるだけである』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（『日本の弓術』より）

先述した事例を、わからないと回答した日本人の言外の意味は、「畳のへりを踏んでは

いけないということを説明できるほど経験を積んでいない」と言いたいのだと解釈できない

こともありません。

★根拠から発する

　　一方で、日本人は根拠の説明をできるほど、それについて思いを馳せていないため、

　　説明ができないのも現実です。

　　マレーシアでも、現地社員に報連相や5S改善の大切さを説明できないのは、

日本で、いかに根拠や理由の共有がされないまま、会社で決まったことだからとか、

上司に言われたからで取り組んでいるかという証左だともいえます。

まずは、日本人自身が、日本人らしく経験を積み、根拠や理由に思いをはせることが

肝要です。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

　

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

Enhance pockets of effective guidance

★相談へのアドバイス

先週、某国某社で報告の受け方について、マネージャー及びスーパーバイザーを対象にケーススタディーを使ってワンオンワンの研修を行いました。

ケースの一つとして、同じミスを繰り返す部下をどのように指導したら良いかという相談についてこたえるものを用意しました。作業書などの改善をアドバイスする受講者に対して、以下のように伝えました。

「作業書の改善も必要かもしれませんが、ミスの繰り返しを無くすことを保証するものではありません。」

もう一つのアドバイスとして、現場での具体的な指導が求められます。

 

★現場での指導を促す工夫

マレーシアも含めて海外では、日本のような部下指導の発想は皆無です。もしも部下の仕事力が基準にそぐわないのであれば、先述した通りマニュアルの改善をするか、もしくはそれもダメな場合は教育を担当する人事に下駄を預けるというのが一般的です。

なぜ、現場での上司からの直接指導が大切なのか、現地の上司にまず理解してもらう必要があります。

 

★フレーズの工夫

先週の別の研修では、部下へのフィードバックの方法の一つとして、If I were you という言い方をアドバイスしました。

直接部下に指示や指導をすることを苦手とする現地の人たちには、向いている表現でしょう。部下へのフィードバックのレパートリーを増やすことで部下への指導に幅を持たせることも、マニュアル指導からの脱却に有効です。

 

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

Delegating management

★経営のコツ
先日、仕事を一人で抱え込む年配のリーダーの方に、部下からの苦情が出ている旨を伝え、改善を促したところ下記のように反論されました。
「わかっています。でも任せる人間もいないし、私がいないとダメなんですよ」
その後、1時間話し込んだ上、以下のように諭しました。
「よいマネジメントはですね、〇〇さんがいないと回らない組織ではなく、〇〇さんがいなくても回る組織を作ることですよ」

★一生懸命の罪
生前、松下幸之助は、下記のように話していました。
「一生懸命やっている経営者が、やればやるほど、経営がおかしくなっていく。本人は一生懸命やけども、やり方が間違っている。自転車操業の社長ほど、一生懸命や」
本人は、別に一生懸命を否定しているわけではなく、周りが見えていない経営に対する注意を呼びかけたわけです。

★違う空気を吸ってもらう
いなくても回る組織は、どんなことからでも、任せることから始まります。
たとえば、いつも自分が参加している会議に部下にも参加してもらい、別の視点でものを見てもらうなどをして、本人の意識を変える機会を作るなどです。そして、部下の気づきを喜びと捉えることが、次世代リーダーを生むきっかけになるのです。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）