カテゴリー: 人生の知恵・仕事の知恵

Rebuild relationship

★現場指導のあり方

先日、ある会社で現場指導についての話題になりました。

第一線監督者が現場のオペレーターを強く怒るため萎縮するということから、どう指導したら良いかという議論です。

筆者がその場でヒアリングしたいくつかの事例に基づくと、監督者とオペレーターの信頼関係に問題があると伺えました。

そのためにいくつかの解決策の提案をしたのですが、結論からするとどうやらもっと手前に問題があると判明しました。

 

★劣化するヒューマンスキル

スマホを手放せない現代人は、リアルのコミュニケーションとのバランスを考えないといけません。それは工場における人材管理も同様です。

意識的な社員への声かけはどんな時代でも必要ですが、スマホをかたときでも離せない現代人には難題です。結局、お互い話せないまま、スマホの画面に目が映ります。

同じことは工場の現場でも起きています。もちろん、現場内で作業中はスマホ禁止ですが、リアルなチャットに馴れていないため、お互いの簡単な会話さえも脇に追いやられてしまいます。

そのため、問題が起きると、相手のリアルな感情を顧みず、怒鳴ったり傷つく言葉を投げかけたりするのです。

 

★挨拶から再スタート

そう考えますと、まずは挨拶からやり直すことが現場での人間関係でも大切だと思います。

スマホ脳を休止させ、直接会話脳を刺激するためには、挨拶の5原則（笑顔で相手の目を見て、大きな声で、相手の名前を呼んで、自分から声をかける）を励行し、会話のキャッチボールから慣れていくことが肝要です。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

 

Dealing with shortage of manpower

★高齢化する出向者候補

最近、各国で新出向者の方々とお会いすると、ほとんどが、筆者（58）と同じ年齢か、もしくは前後5歳です。それだけではなく、それらの大半の方々は海外を渡り歩いた方々ばかりです。

筆者が初めて海外に出向したのは28歳の時、そして責任者として再出向したのは32歳の時でした。

海外を飛び歩いた「黄金の30代」は、自らの大躍進の時期でした。従って、同じように30代の日本人にそういう経験をさせてあげたいと思うのですが、肝心の同年代の出向者候補が少ないというのが多くの企業の現実です。

そして、そのことは同時に日本企業の中間層の縮小を意味しています。

★就職氷河期と派遣法の歪み

来年から筆者の同世代となるバブル前後社員の大量退職が始まります。その結果として明らかになるのは、海外に出向させ経験を積ませたくなるような先述した中間層の不在であり、その原因としての90年代の就職氷河期そしてその後に始まった派遣法によるツケということでしょう。

実際、どの会社に出かけても30代、40代の社員が非常に少ないことを実感するだけではなく、彼ら彼女らの年代からは1社2社の転職経験は常態化しており、むしろ会社にずっと止まっている当該年代の方々は、全員とは断定しないまでも安定志向が強く、海外出向によるポスト喪失を忌避する傾向が強いという印象を受けます。

★人材不足による企業力低下を防ぐために

企業は人なりです。海外現地法人も同様で、現地法人責任者層の能力に負うところが大であることはいうまでもありませんし、大半の日系企業は日本人次第であるというのが現実です。

しかし、これからの日本企業の海外展開は、上述の理由から出向人材の選択肢がさらに狭まるを得ませんし、「行きたくないのに行かされた」「出したくないけど出した」という人材ばかりになることで、活力のない組織になるように想像されます。

日本人を絶対に出向させなければならないという発想も、相応の歴史を重ねてきた現地法人にはそろそろ不要ではないかと思いますし、必ず任期で交代させる必要もないでしょう。総合的な企業力を失わないための柔軟な海外での人材マネジメントが求められる時代です。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

 

Connected based on policy

★ケイレツ

先日のシンガポールとのオンライン研修で、代理店とのやり取りの問題について受講者が言及したとき、日本のケイレツについて説明しました。

日本のケイレツは、ただ単に発注者受注者のやり取りで繋がっているわけではなく、QCSDを遵守するための方針でつながっていると伝え、お互いの判断基準は損得ではなく、「方針の延長戦上」で行われるべき、とアドバイスをしました。

★方針に沿った商売

松下電器産業（現パナソニック）がヨーロッパに進出した時のことです。事務所が開設したものの、未だ販売する商品さえない中で、当時の日本人出向者に、「まずは松下電器の経営理念を売ってくれ」と要請したのは、先述の「松下電器の方針を理解した販売網」を作って欲しいという意味合いでした。

あるいは、松下幸之助の片腕だった高橋荒太郎（元松下電器産業副社長）はフィリピンでの販売店契約に必ず現金取引を守るよう命じました。「この国で現金取引の取引は困難です」と現地法人の責任者が訴えると、「だったら応じてくれた会社とだけ取引すれば良い」とはねつけました。

★経営トップ自らが陣頭指揮

結局のところ、方針に沿った取引をしたところが信頼関係の長続きをして共存共栄も実現できます。そのために経営トップ自らが先頭に立ち、販売網との信頼関係構築に努め、方針理解を要請していくことが肝要です。

経営トップの熱意が取引先の心を動かします。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

 

Inclusive education

★相応の考え方

先日、某社で泊まり込みのスーパーバイザー研修を行った時のことです。

まず、受講者の面々にあるテーマについての成果を発表してもらいました。しかし、その内容が、結果というより活動の内容報告に終始していました。

その旨のフィードバックをするところを思いとどまり、オブザーブをしていた上司であるシニアマネージャーに発表をしてもらったところ、スーパーバイザーと異なり、結果についての明確な振り返りでした。

そこで、当該受講者には、シニアマネージャーとの発表の違いについて考えてもらうことにしました。

★ロールモデルの大切さと海外現地法人での課題

どんな理論よりも、目の前に具体的な行動の規範となるロールモデルが存在することは大切です。

以前、ベトナムの日系企業で、部下指導を大切にしているベトナム人に、「あなたは海外の事業所では珍しく部下の指導をしていますね」と伝えたところ、日本人の上司が部下指導をしている姿を真似ている、とのことでした。

一方で、海外では、社長の言うことが全てという傾向があり、特に現地社員の上司を模範とはしない傾向が強く、直属上司を見習えと言っても当人に響かないところがあるのも現実です。

★体系的な人材育成が鍵

以前、マレーシアの日系企業の社長さんから以下の連絡を受けたことがありました。

「お宅の報連相研修を受けて、受けた社員は報連相ができるようになったが、受けてない社員とのバランスが悪くなった。だから、受けていない社員も受講させたい」

海外の場合、OJTが成り立ちにくいため、Off-JTによる教育機会は、人材育成において大変大切です。

前述の合宿研修を行った企業でも、階層別の総合的な教育を行なっています。そのため全社員の能力が相応にのび、そのうちのメンバーが実際の職場でロールモデルとなっているのです。

全体の底上げを図るための網羅的な人材育成戦略が大切です。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

 

 

Out of boring zone

★離職の理由

先日のオンライン研修で、シンガポール人の女性受講者が若い世代との接し方について話をされていたので、筆者の見解を述べました。

「７、８年前、シンガポール国立大学で日本企業の特徴について講演をした時、学生からの最初の質問は、「どうやったら、日本の化学メーカーに就職できますか？」でした。

全く、アカデミックな質問がないので失望しました。

でも、１５年前、シンガポール経営大学で講義をした時の最初の質問は、「日本企業とアメリカの企業との違いを教えてください」という学生らしい質問でした。

今の若者は、特にエリートコースを歩んできた子たちは、次の準備に忙しく、入社してからも、心ここにあらずで、次のキャリアを求めている傾向があります」

★やる気の理由

以前、ブルネイの日系企業で研修をした時、人事のブルネイチャイニーズの男性がこんな述懐をしていました。

「湯浅さん、僕はブルネイしか知らなかったとき、自分は王様がいなければ何もできない人間だと思っていたのです。だけど、イギリスに留学した時、生まれて初めて、自分で住むところを探し、食事を作り、教科書を買って、自分の潜在能力に気がついたのです」

★退屈からの脱却

今の職場に満足しきれない若者は、次への準備に余年がなかったため、会社での

仕事が退屈に思えるのかもしれません。

従って、ブルネイチャイニーズの事例は、満足を絵に描いたように生きてきた人が、どうすれば今この時にやる気を持って仕事に取り組めるかを考える上で、参考になると思います。

次の準備に思いを馳せる若者に、今を頑張ってもらうためには、今を頑張らざるを得ない状況を作り出すことが肝要です。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

Think out of the pattern

★なぜなぜ分析の傾向

先日のマレーシアでの某社研修でなぜなぜ分析を行った時のことです。

なぜを繰り返し追求する途中で、「人材不足」を原因としたところから、分析が止まってしまいました。

マレーシアを含め、諸外国でなぜなぜ分析を行うと、決まってというほどit is human problemと結論づけ、「人間は完璧ではない」というアリバイ作りに陥りがちです。

★人の問題に帰結させる理由

方法論を掘り下げない傾向の理由は、良く言えば個人攻撃をしたくない心理状態ともいえますし、意地悪くいえば、責任を取りたくないという意識も働いています。

従って、なぜなぜ分析を行うにあたっては「これは誰かの責任を問うために行うわけではありません」と説明します。

実際、そうして説明をしてなぜなぜ分析を行い、意外な原因を発見できることができると、受講者のなぜと問いて原因を掘り下げることへ理解も深まります。

★並行して教えること

現地社員が方法論をなぜと掘り下げない別の理由は、マニュアルをベースに仕事をする傾向が強いからです。マニュアルが常に完璧という前提であるため、仕事で失敗をすれば、人の責任になりがちで、仮にマニュアルが問題とすれば、それを修正するのは、マネジメントの責任という発想になります。

しかし、なぜと問いて発見する喜びを味わえれば、仕事に向き合う姿勢も変わります。

なぜなぜ分析の目的は、問題の根本原因の発見を通して、仕事の成果は、自らのやり方次第で帰られることに気がつくことです。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

 

 

Assign task with appropriate message

★謝る

先日の某日系企業社とのオンライン研修で、欧米企業から転職してきたシンガポール人男性の受講者が、顧客に謝ることについて、「間違いをうっかり認めてしまえば、のちに不利益を被る可能性もありますので、謝ることは慎重にします」と意見を述べました。

それに対して筆者からは、こうコメントをしました。
「もちろん、むやみに謝る必要性はありませんが、誰が何に対してという点を明確にして謝ることで、不利益を被ることはないと思いますよ。謝る云々よりも、顧客を満足させることを第一義に考えるべきです」

 

★使命を知る

以前、シンガポールの日本語ラジオで「松下幸之助に学ぶ　人生の知恵　仕事の知恵」という番組を持っていた時、リスナーの質問にこたえるコーナーがありました。

ある時、以下の質問が寄せられました。

「現在、カスタマーサービスセンターに勤めています。いつも謝ってばかりで面白くありません。上司にそう話すと、「謝って給料をもらえるのだから楽な仕事だよ」と言われました」

そこで、筆者はこう答えました。

「あなたの仕事は謝ることではありませんよ。あなたの仕事は、より良い商品やサービスを実現すための顧客サービスの仕事です。従って、あなたの仕事は聴くことですよ」

 

★イメージできる期待を伝える

松下幸之助は、月刊誌PHPについて、２冊買いたくなる雑誌を作りなさいといつも指導していました。
つまり、「１冊は自分のため、もう１冊は誰かに読んでもらうため」ということです。
上司の仕事の一つは、部下にどのような仕事を望むかを適切に伝えることです。

 

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

 

Working hard is only option

★ワークライフバランス

先日、米系企業から日系企業に転職してきたシンガポール人が欧米とアジアでの働き方の違いについて以下のように語っていました。

「欧米企業では、休みの日に仕事の連絡をすることは決して許されていません。
連絡を取れば、まるで野蛮人のような扱いを受けます」

最近は、日本の企業でもワークライフバランスがリスペクトされますので、休日に
連絡をしてはいけないという決まり事は、日本人の間でも違和感を持って受け止め
られることはありません。

むしろ、日本は以前に比べると休日が増えたと思うことが増えました。

★頂点が下がった

すっかり働き方が欧米化した現代日本から新赴任者がアジアの国々に来ると、アジアの人々が、意外と長時間働くことに驚かれます。

筆者が現地法人の責任者だった２５年前でも、緊急時には、土日に連絡を取り合うことは当たり前でした。

もっとも当時は、日本人の方がよく働いていたので、ローカルスタッフの働きぶりに
物足りなさを感じました。

今の時代は、日本人が働かなくなったので、ローカルスタッフがよく働くように見える
だけかもしれません。

★ワークスマートという神話

よく、ワークハードよりもワークスマートであると言われます。しかし、現実には、
ワークハードしかありません。そもそもワークスマートという言葉自体が、言葉遊びの
域を出ないものであり、その言葉の罠にはまれば、大切な時期を、仕事力を向上できない
まま終えていきます。

以前ある日本人の社員に、「人間一回、死ぬ気で働くことも大切ですよ」と話したら、
「生命の方が大切です」と返され呆れてしまいました。

日本人の強みは勤勉であることです。忘れてはいけません。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

 

 

A sense of abnormal situation

★平時と非常時

先週の1on1の「意思決定」についてのコーチングで、女性受講者の異常発生時の意思決定の様子が平時の対応に伺えたので、以下のように指摘しました。

「異常時において大切なことは、現場で判断することと、進めるかもしくは止めるかを判断することです。今、平時なのか、それともそうでないのか、察知しないといけません」

★バットニュースのギャップ

海外の工場でバッドニュースファーストというと誤解をされがちなのは、バッドニュースが起きてから報告を意味すると捉えられがちと言うことです。

日本人にとっては、バッドニュースが起きること自体が問題と捉えるのですが、現地の人からの発想からすれば、「問題は起きるのが当たり前、防ぎようがない」と言う考え方で、その延長で、平時と非常時の認識にギャップが発生するのでしょう。

★適切な意思決定をできる感性

上述のような非常時に対する理解、そして、バッドニュースの発想を考えますと、日本人が期待する意思決定と現地社員との差が生まれるのは明白であるといえます。

従って、異常を異常と思える感性を磨くことが、適切な意思決定を促すためには不可欠です。

日本人の異常に対する考え方を、できるだけ移植していく場面を創造することも肝要です。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）

Too much incentives spoils you

★企業買収その後

昨年、英国企業に買収された、かつてクライアントだったシンガポールの某日系企業男性工場責任者に近況を確認しました。

「今の会社（英国企業）は、ボトムアップだね。あと、色々なイベントがあって、
社員を大切にしているという印象がある」

誤解がないように説明を加えますと、彼は買収前からも第一線でメンバーを引っ張ってきた優秀な人材で、日本企業の文化を賞賛していた人物です。また、同社も改善活動を実施してきました。

それでも、改善活動がボトムアップの象徴に映らなかったのは、民族性の違いに
求める以外にないのかもしれません。

★楽しむ場の確保

マレーシアでも同様ですが、現地社員の目線では、仕事のやり方・進め方に自分の意思が反映するかどうかで、その企業の風通しの良さを判断しません。

むしろ、職場でメンバー同士が友人のような関係になるかどうかが、自分の意見を言いやすい職場なのかどうかと関連します。

一方で、仕事とは指示をされたことだけを行うという考え方が一般的です。

仕事を自らの主体的に行うということが、現地社員から見れば、社員の意思を尊重しているという点にカウントされない傾向があります。

★気づきを促す

もっとも、職場のフレンドリーな雰囲気だけを醸成するだけでは、仕事力の向上には繋がりませんから、やがて、ドライな大量解雇という形で、幻想から目を覚ますことになります。

結局は、どの会社に属するかではなく、自らの能力を、日々の仕事の中で高めていくしかないことにしか、生き残る道はないことに気づかせることも肝要です。

湯浅　忠雄（ゆあさ　ただお） アジアで10年以上に亘って、日系企業で働く現地社員向けのトレーニングを行う。「報連相」「マネジメント」（特に部下の指導方法）、５Ｓ、営業というテーマを得意として、各企業の現地社員育成に貢献。シンガポールPHP研究所の支配人を10年つとめた後、人財育成カンパニー、HOWZ INTERNATIONALを立ち上げる。 【この記事の問い合わせは】yuasatadao★gmail.com（★を@に変更ください）